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ヤマダ電機

#ヤマダ電機

（日本ビクターに勤めていた頃について）正当に評価してくれるなら頑張れたが、
おべんちゃら使うやつがどんどん昇給していくしね。
つまんないよ。
組織には大低、
要領の良いやつが上にいるんじゃないか

山田昇

家電専門店としての究極のサービスは、
住宅を丸ごと提供することだと常々思っていました

山田昇

もし、
感謝と信頼がなかったら、
何を持って企業価値を高めていくのか。
単に合理主義でやるのかと。
そうじゃない

山田昇

日本の家電流通業は、
世界でも最先端を走っています。
「お客様第一」の目線は強い。
どこに行っても通用します

山田昇

中国は、
まだ30〜40年前の日本と同じで、
未成熟なマーケット。
現在の日本で当たり前に実践していることをやれば、
十分戦っていけます

山田昇

あくまでこだわるのは、
専門店としての事業領域を外さないこと

山田昇

私は、
経営幹部には５つの条件が必要だと考えている。
それは「企画力」をはじめ、
「実行力」「貢献度」「使命感」「スピード」であるが、
これらのうち、
一番大事なのは「使命感」であると常々言っている

山田昇

目標に挑戦して成功し、
実績を積み上げれば自信になる。
育てる側にすれば、
達成感を与えることができる

山田昇

社員がやる気を出すには、
経営陣が社員の意見をくみ取り、
反映させる制度があったほうがよい

山田昇

皆に感謝され、
信頼されて、
そして結果的に企業価値が高まって社会貢献できる

山田昇

トップのリーダーシップは必要だが、
それによってできることはたかが知れている

山田昇

お客様にとっては、
近い所に店があったほうが便利。
わざわざネットで買う必要がないし、
万が一トラブルがあっても安心感があるのが店舗の一番の強み。
これが基本的なネット対策

山田昇

部下育成の要は職場環境の整備と、
会社への帰属意識を高めること

山田昇

優秀な社員ほど企業理念を気にします

山田昇

やはり人間は高い目標を持つことが大事である

山田昇

社員がひとつのことをなし遂げたら、
評価し褒める。
あるいは昇格させることで自信をつけさせる。
そうして人は育つのだ

山田昇

創業当初、
私自身営業に忙しかったため、
社員教育に時間がとれなかった。
しかも、
有能な社員は独立してしまい、
あとには未熟な社員ばかりが残った。......

山田昇

全員参加型の経営の仕組みのひとつに、
社員による「改善提案制度」がある

山田昇

人こそがヤマダ電機の宝であり、
礎である

山田昇

やっぱり郊外型のお客さんからすれば、
近くにヤマダがあることが一番のメリット。
当たり前ですよね。
投資家さんからもＣＳ（顧客満足）に関する質問をされるんですよ

山田昇

持続的成長というのは企業の使命

山田昇

「なぜ自分は経営するのか」を考えることが大切だ。
どこに生きがい、
やりがいを感じるか。
名誉のためなのか、
とにかく仕事が面白いからなのか

山田昇

家電量販店の基本は品揃え

山田昇

やはり社員にやる気がなければ会社の成長は望めない

山田昇

調査機関が重視するＣＳ（顧客満足度）評価項目は、
接客じゃないですか。
でも、
実際のお客さんに聞くと、
購入時に接客を重視する割合って、
どれぐらいだと思います？......

山田昇

当社の場合には週単位で目標を立て、
達成度合いを見る

山田昇

起業するときに自分がやりたいのなら、
ラーメン店でも手芸店でもいい。
その代わり、
そのマーケットに可能性があるかどうかを最初に調べなければいけない。
自分はやる気があるから大丈夫だというのはあてにならない

山田昇

今後は強い企業同士の連携

山田昇

現場で何が問題なのかを知るには、
やはり経験が必要になる

山田昇

社員一人ひとりが、
自分も経営に参加しているのだという意識を持つこと

山田昇

挑戦して失敗したらそれは仕方ない。
何もやらないより、
挑戦することで問題を発見したほうがいい

山田昇

努力は人一倍する必要があるが、
その努力も、
可能性があってはじめて報われる

山田昇

チラシはストーリーだ！

山田昇

これまで座右の銘として「創造と挑戦」といってきましたが、
これは目的じゃなく手段

山田昇

経営者というのは、
ともすると独善的になりやすい

山田昇