名言大学
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人物

他人のフィルターを通さず、
自分の目で現場を見て情報を集めれば、
自然と直観力は磨かれていきます。

井上礼之

自前主義では限界がある。
自前で人を雇うこともあるが、
それでは間に合わない。
コンペティターに半歩、
一歩リードするためには・・

井上礼之

経営者は大きく分けて、
ぐいぐい引っ張っていく集権型と、
個人の力を重視し自由奔放に仕事をさせていく分権型リーダーがあるが・・

井上礼之

技術革新は一見異質なものをぶつけ合ったり、
組み合わせたりする中から生み出される場合が少なくない。

井上礼之

（企業買収で）皆に徹底しているのは、
どんな会社でも歴史があり、
企業文化があるということ。
その企業文化を絶対に侵さないよ・・

井上礼之

「こうだからこうで」「こうだからこうすべき」というのは（＝理屈で説明できることは）、
ほとんどスタッフやほかの役員で決め・・

井上礼之

「国や地域ごとに異なる市場のニーズを察知し、
それに合った商品を提供すること」　「コスト面で競合他社と戦えること」　「需・・

井上礼之

「一流の戦略、
二流の実行力」と「一流の実行力、
二流の戦略」だったら、
「一流の実行力、
二流の戦略」を重んじる。

井上礼之

自主経営を貫くが、
自前主義には執着しない。
自主経営とは、
「ありたい姿」や「あるべき姿」を従業員と共有しながら、
経営者が・・

井上礼之

Ｍ＆Ａや提携、
連携では、
他社の力をうまく取り込み、
自らの力とする視点が欠かせません。
異質なものを組織に取り込むことで、
・・

井上礼之

実行の徹底に不可欠な納得性を高めるには、
リーダーが現場の第一線に入り込み、
社員の声を聞き、
侃々諤々の議論をしたうえで、
・・

井上礼之

給料を上げないなら納得できる理由を示せるか。
こういうことをすれば給料が上がるというキャリアパス、
サクセスストーリーを明・・

井上礼之

M＆Aは「時を買う」「人を買う」「機会・場、
人材育成の場を買う」。
特に「時を買う」「人を買う」を重視している。
自前主義・・

井上礼之

自らの技能への自負や誇り、
同じ価値観を共有する社員同士としての連帯感や一体感、
そこから生まれる師弟関係やライバル関係。
・・

井上礼之

経済や社会が急速に変化するときに、
戦略（を立てるのに）に時間をかけていたら、
できあがったその戦略は、
必要なときにはもう・・

井上礼之

協調性があるとか、
無難に立ち回る人間の評価ばかり高くなる組織になったらいけません。
まずはどんな人材がいるのか探索してお・・

井上礼之

あなた方のような人が（我が社に）おらんから買収したのであって、
あなた方がやってくれないと困る。
最低５年はおるとの約束や・・

井上礼之

大化けするのが人。
人・物・金と言うが、
物や金は化けない。
人はとんでもない力を発揮する可能性がある。

井上礼之

営業力も技術力も結局は人。
仕事は人と人の谷間にあって、
人を活かしていかないと企業経営は成り立たない。

井上礼之

社員がやりがいを持って働き、
持てる力を最大限発揮できる「場」を提供することが経営者の使命である。

井上礼之

やってみないとわからないことがこうした変化の時代では多い。
それなのに意思決定に時間をかけるのは大企業病だ。
（中略）実行・・

井上礼之

パラダイム転換の時代に求められているのは「答えのわからないことを決められるリーダー」だ。
これまでのように、
ケーススタデ・・

井上礼之

会社の人事制度や処遇は一律だが、
本当は一人一人違う。
一人一人の対応を考えていく。
その対応を間違えたら不満を持たせてしま・・

井上礼之

世界で通用するリーダーを育てるには、
とにかく「修羅場を多く踏ませる」ことに尽きる。

井上礼之

乱世に強い人材は、
上手に修羅場を経験させると恐ろしいほどの力を発揮します。
過去の評価に関係なく、
いかにそんな人材に目を・・

井上礼之

（答えのないものに対しては）半歩先に方向性を決める。
戦略はまだ十分に練っていないので、
現実がどうなのかを実行しながら、
・・

井上礼之

フェース・トゥ・フェースのコミュニケーションを基本に、
しっかりとした人間関係を築いていくことが、
一見遠回りに見えるかも・・

井上礼之

あるところでは自前主義に徹底的にこだわって差異化を追求する。
また、
別のところではＭ＆Ａや提携によって足りないところを補・・

井上礼之

私は最近、
「π字型」の人材という言葉をよく使っています。
何かひとつの専門領域を掘り下げるのが「Ｉ字型」で、
幅広い知識と・・

井上礼之

日本のモノ作りの強みは従来、
設計から製造に至る工程で部門間が連携して品質改善などに取り組む「すり合わせ技術」において発・・

井上礼之

少々無理はあっても、
これからのダイキンを担う人材を抜擢して買収先の国外企業に送り込むという判断は間違っていませんでした・・

井上礼之

（企業を）買ってから良くするのが経営力であって、
それができなかったら自分自身の責任を問うたらいい。

井上礼之

（経営者の役割とは）ほとんど答えがない、
みんなが答えを出せないで迷っているところを「こうする」と決めることだ。
何も理論・・

井上礼之

突発的で劇的な変化が多発する乱世に生き残るためには、
外部環境の変化にいかに適応できるかがカギとなってくる。
いわば突然変・・

井上礼之

実行の現場の波打ち際にトップも入り込んで、
戦略を柔軟に変更していかないと（経済や社会の変化に）間に合わない。

井上礼之
井上礼之

井上 礼之（いのうえ のりゆき、1935年3月17日 - ）は、日本の実業家。ダイキン工業代表取締役会長兼社長を経て、同社取締役会長兼グローバルグループ代表執行役員、関西フィルハーモニー管弦楽団理事長。