名言大学

#日産自動車

何かを手に入れようと思ったら、
まず望むことだ

「自分」が何をすべきかでなく、
「他人」が何をすべきかについて話すようになったとき、
その企業は終わりである

どこの会社でも通用するような、
奇跡的な解決策はない。
あるのは全員を一つのビジョンの周りにまとめようとする姿勢だけだ

すべてをリーダーが支配し決めるような体制では、
迅速さに欠けることになり、
危機を乗り切ることは到底できません。
短期と長期の処方菱を定めたら、
現場に権限を委譲します

抵抗の動きが出なかったということは、
主として議論の進め方によるものだと思います。
私は、
これはこうなるべきだ!と言ったことは一度もありません。
目標をしっかりと定めたうえで、
そこに到達する方法については、......

困難は避けるものではなく、
解決するものである

メーカーが生き延びられるか、
また成長できるかは競争力にかかっています。
競争力には4つの要素があって、
第一はイノベーション(革新)。
第二の要素はたゆみない品質の向上、
つまり、......

危機的状況にもひとつだけ良い面がある。
人々がベストの力を発揮するということだ

企業にとって、
働く人のやる気こそが最も価値のある資源である。
彼らにそれがなければ、
経営者は何もすることができない

(企業の)困難の原因はいつもその企業自身の中にある

自分がまだ若い場合、
赴任して最初にすべきことは人間関係をつくり上げることです。
部下の人たちと一緒に過ごすことによって、
自分のことをわかってもらい、
交流を深め、
その管理職たちが直面している問題と、......

ヴィジョンというものは、
別に理論的なものではなく、
ただ方向性を示すだけのものでもかまわないのですが、
ともかく、
それをもとに、
物事をはっきりさせ、......

正しい答えでなく、
正しい質問を見つけることを重要視しなさい

「安定」があるというのは幻想だ。
そんなものは存在しない。
周囲の環境は常に変化している。
高いレベルを維持するには変化するしかない。
変化は脅威ではなく、
機会である

会社の規模は直接競争力にはつながりません。
会社の規模は成功の鍵にはなりませんが、
何かあった時にそのリスクを和らげるクッションの役割を果たしてくれるのです

リーダーシップは危機に直面した時にこそ、
重要になります。
極論すれば、
すべてがうまくいっていれば変化が必要ないのですから、
誰がリーダーでもよいのです

短気を起こしてプロセスを省略すると、
ろくなことにならない。
重要なのはスピードそのものではない。
慌てず、
忍耐強く、
適切なタイミングで、......

危機的状況にもひとつだけ良い面がある。
それは、
人々がベストの力を発揮するということだ

収益のあがる会社にしたいなら、
マネジャーには問題の核心を見抜く能力が不可欠である

優先順位の低いことをいくら上手にやってもそれは時間、
才能、
労力、
資源のムダ

作業組織についてどんなに優れた意見を持っていたとしても、
その意見が他人に伝わり、
みんなに協力してもらえるのでなければ何の役にも立ちません。
そのためには、
コミュニケーションをきちんと取り、
そうする理由とその方法を具体的に説明する必要があるのです

リーダーにとって、
ブランドをしっかりと定義することは、
社内の力を合わせるという意味でも極めて重要です。
デザイナー、
エンジニア、
生産、......

私はグローバル化とアイデンティティの尊重とは、
足並みをそろえて進むべきだと思っています。
自らのアイデンティティを保ちたいという願望は、
肯定的な意味でも、
また否定的な意味でも、
あらゆるところに顔を出します。......

家族のいるところ、
それが「ホーム」、
つまり故郷です。
波乱に満ちた道をたどった末に、
私の家族はブラジルに落ち着いていました。
そして、......

私の第一言語は何度も変わりました。
幼少のころはポルトガル語、
レバノンではアラビア語とフランス語、
フランスではもちろんフランス語でした。
それがブラジルに戻って、
またポルトガル語となり、......

ルールはただ1つ。
聖域、
タブー、
制約はいっさい設けないということだ

リーダーの決断は、
情緒に基づいてはならない。
リーダーは人の心の機微に、
しっかり対応しなければいけません。
ですが、
その判断においては、......

経営における迅速さというのは、
決定の迅速さではありません。
行動の迅速さです。
大切なのは、
問題を発見してから、
その問題が実質的に解決されるまでの速さなのです

終身雇用と年功序列と同列に論じることはできません。
私は、
年功序列制度は企業の業績に悪影響を与えると思っています。
しかし、
終身雇用制度のほうは、
働く人々に対して企業が誠意を示すという意味で、......

会社の再建というものは、
ある意味でエンジニアの仕事に似ています。
あるいは、
家を建てるのに似ているといってもいいかもしれません。
つまり、
そこには何を優先して、......

聖域なし、
問題は一つ。
会社を復活させること

人間にとって最大の罪は、
持って生まれた能力を無駄にすることです

競争相手が強いのは幸運なことだ。
われわれに、
事業運営や商品を改善する、
より多くのチャンスを与えてくれる

人が起こした問題で解決できないものはない

自己満足に陥ることなく、
道半ばで立ち止まることなく

私には溶け込もうという強い意志がありました。
それまで、
様々な国で生活し、
まったく異なる文化を経験していましたが、
どこにいた時にも、
常にその国に同化したいと思っていました。......

創造というものは、
現実を直視することによってはじめて可能になるものだ

現場に出かけていって直接話をすることはとても重要です。
そうすれば社員たちが自分たちの置かれた状況をどう捉えているのかわかりますし、
またそれを通して状況そのものもはっきり見えてくるからです。
現状把握は経営の要です。
全体の状況を把握し、
対策の規模、......

アイディアの良し悪しは、
どのように実行するかによって決まると言っても過言ではない

もちろん、
経営者がビジョンを打ち出し、
社員がそれに一生懸命応えても、
うまくいかないことはあります。
すべて成功することは誰にもできませんからね。
ただ、......

もし、
利益の追求が会社の基本的な目的となっていないのであれば、
利益がもたらされるというのは偶然の結果でしかありません。
利益を上げようと努力しないで、
どうやって利益を得ることができるでしょう?
魔法でも使わない限り、......

正直言って、
日産がどうしてこうなってしまったのか、
きちんと分析して説明できる人に、
社内で一度も会ったことがありませんでした。
何が問題なのか、
重要な順番に仕分けしてみせてくれる人は一人もいませんでした。......

企業が困難に直面するのは、
いつでもその企業自身に原因があります。
もちろん経済環境も無関係ではありませんが、
問題の根源は常に企業自身にあるのです。
日産の業績が傾いたのは日本の景気後退のせいでも、
競争相手が強すぎたからでもありません。......

(企業における)すべての問題には解決策がある。
大事なのは社員を鼓舞することだ

これまで私がやってきたすべてのことは、
社員のモチベーションを高めることを念頭に置いてやったものです。
その結果、
社員たちはさまざまな事柄を通じて、
みごとにモチベーションを取り戻しました。
どうやったら人材を実りある形で活用していくことができるのか?......

フランソワ・ミシュラン(フランスの大手タイヤメーカーミシュランの社主)は人間志向の強い人です。
でも、
その人間とは群衆や集団としての人間ではありません。
まず何よりも個人としての人間です。
それから、
もうひとつ、......

顧客は商品の品質や価格、
機能が同等と思えば、
お気に入りのブランドを第1の選択肢に挙げます。
常にブランドが正しい方向に向かっているかどうか見ていなければいけません

リーダーの存在意義は変革にある

リーダーとは一体何か。
私の答えは一言に尽きます。
「変革者」、
すなわち現実を実際に変える人です。
これは、
政治でもビジネスでも社会でも同じことです

危機的状況のときこそ、
人は最も成長します。
そして、
その人の本質が見えるものなんです

経営をするなら、
いま会社がどうなっているのか、
そしてユーザーが何を求めているかを自分の肌で感じる必要があります。
そうしなければ決断などできません。
そこでは理解することと同様に、
感じることが大切なのです。......

希望のないケースなどは見たことがありません。
十分なエネルギーを持って事に臨めば、
どのような問題であっても解決できます

「現場力」こそが、
企業の生命線なのです。
ヒーローである現場の人々を称賛し、
勇気づけるのが私の責任と考えます

実行こそすべて。
アイディアは課題克服の5%にすぎない

私たちは未来のリーダーを育てていかなければならないのです。
そのためには、
候補になる人間を人事部や総務部の椅子に座らせておくだけではいけません。
一番難しい前線に送り出してこそ、
人は鍛えられるのです。
未来のリーダーは今日の挑戦に応じることで育ちます。......

コスト削減によって得られた資金を、
将来の利益ある成長に向けて投資する。
それこそが再建計画の真の精神なのだ

再建計画は社内に根付き、
社員の信頼に裏打ちされていなければならない

経営について言えば、
私は事実から出発して理論へと考えを進めますが、
決してその逆はしません。
これは鉄則です。
まずは仕事がどう行われているのかをよく見て、
それから解決策を考えるのです。......

あの人(フランソワ・ミシュラン)のやり方は経営の本で学んだものではありません。
どんなに若くても重要なポストに就けること、
国籍を気にしないこと、
理論よりも実践を重視すること、
そういったことはすべてフランソワ・ミシュランの人間性と深く結びついているのです

会社に大きく貢献した人、
普通に貢献した人、
まったく貢献しなかった人を、
ほぼ同等に扱うことが公平であるといえるでしょうか?
私にはそうは思えません。
株主にとっても、......