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「ローソンは派手なことばかりやっている。社長である僕がマスコミに出て、いつもやれもしないことを大言壮語している。小売りのことをわかっていない、単なる目立ちたがり屋だ。小売業界ではそんなふうに思われているでしょう。僕はむしろ「何もわかっていない素人」だと思われたかった。そう思ってもらっている間に、徹底的に基本を磨き、組織を強化しようと思っていたんです。実際には、基本的なことの実行に９０％の経営資源を使っていました」

「自らしっかり考えて挑戦して失敗した人には「バッテン」をつけてはいけません」

「コンビニの「常識」にとらわれない様々な試みを地域発でやってもらう。そのための方法はただひとつ。現場に大胆に権限を委譲することです。そこで支社制度を導入しました。それまであった２０の運営部を解体し、全国に７つの支社を配置しました。運営部は決定権を持たず、本部の指示通りに動く区割りに過ぎませんでしたが、新たに任命した支社長には一定の金額・人事についての決裁を委ねました。また、出店の意思決定や商品戦略など、本社がすべてコントロールしていた機能の大半を支社に移譲しました。本来は本社が独占していた商品開発の機能すら、その機能の一部を地域の支社に移してしまいました」

「セブン＆アイさんの立場ならあの戦略（オムニチャネル）は正しいと思います。コンビニだけじゃなく百貨店やスーパーなどあらゆる業態を持つ、いわゆる「総合小売り」ですから。ネット専業への対抗のためにも、ネットで販売する品揃えを充実させる必要があるのではないでしょうか。ですが我々はコンビニだけです。百貨店のコンテンツを扱う必要はない。少し立場が違います」

「水曜日は、自分一人で考える自由時間をとり、会社の先々のことを考えることをとにかく最優先する、そう決めました」

「『性悪説』を前提にした従来の労働集約型産業のマネジメントでは、人の心は動かない。『私はこう考える』と、社員の誤解を恐れず問題の本質を明らかにし、わかりやすく説明する。自ら胸襟を開かないことには道は拓かない」

「ぶれなく信じて率先するという人だと思います。信じたことを常にぶれずに率先する。常に率先してやる人。それがプロフェッショナルだと思います」

「私はよく『経営はサイエンスだが、アートでもある』と言っています。ロジカルな思考は当然重要なのですが、最終的な判断を決めるのは知見に基づく直感なのです」

「本部がインターネットで直接お客様にモノを売るというのは、コンビニ業界ではタブーでした。しかしローソンは、日本型コンビニの常識を覆して、本部による直販のＥＣ（電子商取引）を始めました。既存のビジネスを守るがために、誰かにとられるくらいなら先に取りに行く。これからのライバルは、コンビニではなくアマゾンだと思っているくらいです」

「社長就任当時、いまだからこそ言えますが、現場を回ってみてこのままだと会社が崩れてしまうと真っ青になりました。こりゃ片道切符だなと腹を決めました。もう三菱商事には戻らない。出向社長が何を言っても、比較され、否定され、劣等感で凝り固まった社員の心は動かせません。ローソンを本気で変える覚悟をしました」

「僕もそうだけど、ＣＥＯには臆病な人が多い。臆病でも、決めるしかない。その中で社外取締役にいろいろな意見を言ってもらえるのはありがたいんです」

「サービスの中身を本部が標準化すべきかと言えば、必ずしもそうではないと考えています。例えば大きな団地がある地域などでは、戸別に宅配するよりも車で近くに行ってパラソルの下で売った方がいいかもしれない。その時に現場から「こんな車が必要」とか「法律問題をクリアしたい」とかの要望があれば、本部がそれをバックアップして、ノウハウを全体共有する。そういう地域の特性に合わせたマネジメントをするのが、本当の地域密着だと思います」