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「成功確率を高めるうえで重要なのは、妥協はしないという「緊張感」が組織の中で共有され、浸透していることです」

「（２００４年に５１万人の顧客情報を流出させてしまった事件を振り返っての発言）会社がつぶれるかもしれない。本気でそう思うほどつらい経験でしたが、会社のあり方を根本から見直す良いきっかけになりました。組織を強化しなければ、会社は存続できないことを教えてくれたからです」

「僕はそもそも組織は５年も続いたら意味があろうがなかろうが、変えた方がいいという考えを持っています」

「異業種からの多数の人材を迎えたのも、異質な人材が、安定し保守化した組織を壊すことを期待したから。外から来た人が多すぎると思ったこともありましたが、要するにチームのバランスですね。現場でたたき上げた僕らのような人間も必要ですし、客観的に現場を見て判断を下す人材も必要です。外から来た人に、大きな仕事を任せるのは大胆だと思われるかもしれませんが、うちの活力の源はここにあると考えています」

「組織を固定化したり、壁を作ったりするのが大企業病の典型。そうなると、上の人が現場に降りていかないため、意思疎通が図れないという問題も出てきます。あくまでも現場は宝なんです。だからわが社の場合、極端な話、店長の方が社長よりも偉くないといけない。店長を最終目標に位置づけ、店長という職に誇りを持ってもらいたいんです」

「組織はリーダーばかりでは成立しません。僕はリーダーシップとフォロワーシップの２つを持たないと真のリーダ-シップは発揮できないんじゃないかと思います」

「会社組織の中ではほとんどの人がリーダーであると同時にフォロワーです。優れたフォロワーシップのある人でないと人はついていかない」

「会社のオーナーは一人の後継者をつくるだけではいけない。社内に経営者のチームを育てなければならない。組織や仕組みで会社が成長を続けていけるようにする。一人の優秀な経営者を待ち望むよりも、組織自体を確実にする方が正しいように思います」

「これからは、個人の能力が企業を左右する時代だ。今までは社会や組織の時代だった。でも、今後は人、特に知的労働者の時代になる。判断したり計画したり実行したりという、自己完結型の人がカギを握る時代になる」

「理想の会社組織は、インターネットのようなものではないか。社員がフラットにつながり、案件ごとにプロジェクトができる。自然発生的にインターネットサイトができ、そこに人が集まる感じだ」

「フラットな組織にも弊害はある。部下の教育の問題だ。プロジェクトチームをはじめても、リーダーは自分の業績ばかりに目が向きがちで、部下を育てようとしない。全員がライバルになってしまう。「部下の育成」を重要な評価項目にする必要がある」

「うん。経営に関する一番好きな本は、アンディー・グローヴ氏による『人を育て、成果を最大にするマネジメント（）』だ。これは、どう組織を調整するかの聖典のようなもの」