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「何か営業目標があるとき、困難に向かっていかなくてはいけないとき、勇気付けであろうが、上司が「まあ最悪の場合、こうなってもいいから」とか、「結果は気にせず頑張れ」とか、言っている方は良かれと思っていても実は相手の気持ちを萎えさせるだけでまったくの逆効果です」

「日ごろの観察力が的確な状況分析を導くし、その方向性において自分の軸なり芯がぶれなくなります。そうすれば、この人についていけば「絶対に」じゃなくても、「まあ、だいたいは間違いないかな」というくらいに部下から見てもらえるようになります」

「サッカーの監督時代に学んだのは、日ごろから選手の表情、様子、体調などをよく見ていることが必要だということでした。なんだかボールに勢いがない選手に「おい、どうした？」と聞くと必ず、「実は腰痛が」「子供の具合が」と答えが返ってきます」

「具体的な営業の数値や利益、どんな波及効果があるかといった目標は、もちろん重要だと思います。しかし、人や組織は効果や利益を追求する「定量的」発想だけでなく、情熱や一体感、喜怒哀楽といった「定性的」なものでこそ力強く動けるものなのかもしれません。上司としてはそういう目標を設定できるかどうかが重要なのではないかと考えています」

「不器用でも何でも、嫌な話ほど面と向かって話す。それが長い目で見て、信頼関係や組織の連帯につながります」

「古河電気工業サッカー部の監督時代、余計なプレッシャーなしに選手をリラックスさせ、伸び伸びとプレーをしてほしかったし、試合の中身にこだわろうという思いから、「負けてもいいから、いい試合をしてほしい」と言いました。ところが数か月後、ある選手に「あのとき、川淵さんに負けてもいいから、といわれてガックリきましたよ、あのミーティングまでは気合が入っていたんですが」と指摘されました。そうか、チームを統率する者が、どんな理由であっても「負けてもいいから」などと言ってはいけないんだと気づかされました」

「出向、転勤、あるいは本人にとって嫌だと思われる人事異動のときこそ、必ず一対一でしっかりと伝える。上に立つ者は、絶対にそこから逃げてはいけないと思います」

「私はそれはもう、とても怖い上司だったと思います。でもね、怖いからこそ、ときどき褒めたときに効果があるのです」

「能力ある人材が揃っていても、経営者に信念や戦略、リーダーシップがなかったら持てる力を生かすことは出来ない」

「議論が堂々巡りする時は、古い価値観や目先の利害にとらわれていることがほとんど」

「いくら考えても解決できない時は、たとえ常識に反するとしても、考え方を１８０度変えてみる。つまり、コペルニクス的転回が必要」

「定説や慣習から外れた奇抜なアイデアも、理念に基づいていれば道をそれる恐れはない」