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「世界レベルの企業では、経営者は３年で後継者を育てるくらいの意識でいます。これは社長に限らず、役員や部長も同じです。すべての管理職が「３年以内に自分の仕事を引き継げる人を育てる」というゴールを持つべきです」

「人材を育成するときに大切なのはなるべくトップが決めないということでしょう」

「アメリカでなぜイノベーションが生まれるかといえば、人材流動性があり、違う産業を見比べることで新たな発想が生まれるからです。たとえば流通と通信とコンピュータの間に生まれたのが電子商取引。ひとつの分野しか知らない人材からは出てこない発想です」

「私は社長に就任するとすぐ、社内公募制を始めました。戦略を作り、その戦略実行に最も適した強力な組織モデルを作るためには、各部署の役割とミッションを定義し、ベストタレントを社内外から取ることが不可欠だからです。ところが、その社内公募に誰も手を挙げない。解任した執行役員でさえ、「手を挙げないと明日から仕事がないんだよ」と言ったら「えっ！」と驚いている（笑）。仕事は会社から下りてくるものだと思っているわけですね」

「自社の都合だけで価格を決めたら失敗する。顧客感情と、利益のバランスをよく見極めて判断しなければ上手くいかない」

「アップルの苦境はウインドウズが原因ではない。不振の原因は全て社内にある」

「私どもにとって一番うれしいのは、お客さまの喜ぶ顔です。喜んでいただくために、いかに新たな価値を提供できるかです。ただ、「やり遂げた」と思うのは危険です。「もっと」「さらに」という継続や連続が企業の力になります」

「店を閉じるのはしんどいですよ。お客様はいらっしゃるわけだし、閉鎖にはコストもかかります。不採算といっても、売上は立っているし、赤字でない限り利益も出している。健康なときには、わざわざしんどい思いをしてまで閉じなくてもいいんじゃないかと、問題を先送りにしてしまう。不健康になったら痛み出すのにです」

「重要なことは戦略を描くことより、実行の質を上げることです。戦略には答えはない。目的や理念は不変でも、戦略は刻々と変わっていかなければいけない。一番難しいのは実行です。だから、一番厳しいときにこそ、自信を見せて、確信を見せて、ある意味では「ついてこい」というスタイルを採らざるをえないのです」

「商品の価値には、有形と無形のものがある。いまは有形の価値ではなく、無形の価値を高めているところが勝っている。レストランビジネスでも、ハンバーガーそのものより、利便性やスピード、つまり無形の価値が重要です」

「女性ももっと活用したい。管理職の女性比率を、なるべく早く５０対５０まで持っていきます。なぜ女性か。当たり前の話じゃないですか。人口比率はほぼ同じ、でも管理職比率は現状では大きな差がある。潜在的なタレント（才能）は男女どっちに多いかって、女性の方に多いに決まっています」

「リスクが発生し、どんどん情報がアップデートされていく渦中にいると、組織は動揺し、混乱します。そこに、誰でもわかるようにフレームワーク（枠組み）を設けてあげる。すると、伝達される情報がおのずと整理されていく。結果として、組織は落ち着きを取り戻すことができます」