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「組織の内部の変化が、外部の変化についていけなくなったとき、終わりはすぐそこに来ている」

「危機がなければ、人間はどれほど現状に安住することか。実際、あなたの会社のような官僚主義的な組織はぬるま湯のように心地よく、社員は決してそこから出ようとしません。ましてや冷たい水に飛び込みたいという欲求は少しも持っていないでしょう。社員は飛び込もうとしないのですから、背中を押してやる必要があります」

「変化がある時にはいつでも機会がある。だから組織は麻痺するのではなく、活気づくことが肝要である」

「グローバルに競争できる組織は、フラットで、迅速で、透明性が高くなければなりません。非公式の率直なコミュニケーションが欠かせません。社員は会社の内外で絶えずベスト・プラクティス（最善の手法）を探し求めるべし、という考え方が絶対的に必要です」

「（ライバルと）差をつけることはきわめてむずかしい。それが簡単だと考えている人は組織にいるべきではなく、それができないと考える人もいるべきではない」

「大切なのは、会社の中に多様な価値観がうごめいていることです。下手したらカオスです。でも思いもよらない発想がここから生まれてきて、組織は活性化されます」

「僕にとって一番つらい仕事は、組織の改革を牽引してきたリーダーである自分自身から権限を引きはがし、委譲することでした。なぜそのようなことをしたかといえば、僕の存在がローソンを「考えない組織」に戻してしまう恐れがあるからです。かつてローソンの組織は、ひたすら「真似をしろ」と言われ続け、考えることをやめていました。そこで僕はダイバーシティー（多様性）を取り入れ、分権し、武器も与えて考える組織に変えてきました。ですが、僕がそれを強力に推し進めれば推し進めるほど、今度はみな僕の顔色を見ながら仕事をするようになってしまう。「新浪さんがこう言っていたから」で通るようになってしまうんです。本人にその気があってもなくても、強力に改革を進めてきたトップは独裁者になる危険があるんです」

「ローソンの経営は地方分権です。地方の支社が独自の判断で意思決定を行い、収益に責任を負っています。そのためには一人一人に経営方針を理解してもらう必要があります。対話にはコストがかかります。私もしんどい。しかし、地域を熟知する支社がフル稼働すれば、融通の利かない中央集権より、よっぽど効率的な組織になるのです」

「現場の力を引き出すには、生身のコミュニケーションが欠かせません。テレビ会議のような「ハイテック」は便利ですが、成功の喜びを分かち合う「ハイタッチ」には敵いません。理屈だけで人は動きません。多忙を理由に社長室に閉じこもっているようでは、組織は動かせないでしょう」

「おすすめしたいのは歴史研究です。歴史を学ぶと、社会や組織が同じような失敗を繰り返してきたことがよくわかります。以外にも人類はまるで成長していないのです。たとえば旧日本軍を組織論から分析した『失敗の本質』からは、組織の硬直化を招くものは情緒であるという普遍的な知見が得られます」

「ローソンは派手なことばかりやっている。社長である僕がマスコミに出て、いつもやれもしないことを大言壮語している。小売りのことをわかっていない、単なる目立ちたがり屋だ。小売業界ではそんなふうに思われているでしょう。僕はむしろ「何もわかっていない素人」だと思われたかった。そう思ってもらっている間に、徹底的に基本を磨き、組織を強化しようと思っていたんです。実際には、基本的なことの実行に９０％の経営資源を使っていました」

「アメリカの優秀なエンジニアは、徹底して人に押しつけます。そして押しつけられたほうは、うのみにせずにいい部分だけを自分にプラスする。そして、その手法をまた人に押しつける。こうして、よりレベルの高い組織が作られる。だからアメリカは強いんです。また、こういう意識を持っていないと、世界に通用するエンジニアにはなれません」