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「（ライバルと）差をつけることはきわめてむずかしい。それが簡単だと考えている人は組織にいるべきではなく、それができないと考える人もいるべきではない」

「大切なのは、会社の中に多様な価値観がうごめいていることです。下手したらカオスです。でも思いもよらない発想がここから生まれてきて、組織は活性化されます」

「僕にとって一番つらい仕事は、組織の改革を牽引してきたリーダーである自分自身から権限を引きはがし、委譲することでした。なぜそのようなことをしたかといえば、僕の存在がローソンを「考えない組織」に戻してしまう恐れがあるからです。かつてローソンの組織は、ひたすら「真似をしろ」と言われ続け、考えることをやめていました。そこで僕はダイバーシティー（多様性）を取り入れ、分権し、武器も与えて考える組織に変えてきました。ですが、僕がそれを強力に推し進めれば推し進めるほど、今度はみな僕の顔色を見ながら仕事をするようになってしまう。「新浪さんがこう言っていたから」で通るようになってしまうんです。本人にその気があってもなくても、強力に改革を進めてきたトップは独裁者になる危険があるんです」

「ローソンの経営は地方分権です。地方の支社が独自の判断で意思決定を行い、収益に責任を負っています。そのためには一人一人に経営方針を理解してもらう必要があります。対話にはコストがかかります。私もしんどい。しかし、地域を熟知する支社がフル稼働すれば、融通の利かない中央集権より、よっぽど効率的な組織になるのです」

「現場の力を引き出すには、生身のコミュニケーションが欠かせません。テレビ会議のような「ハイテック」は便利ですが、成功の喜びを分かち合う「ハイタッチ」には敵いません。理屈だけで人は動きません。多忙を理由に社長室に閉じこもっているようでは、組織は動かせないでしょう」

「おすすめしたいのは歴史研究です。歴史を学ぶと、社会や組織が同じような失敗を繰り返してきたことがよくわかります。以外にも人類はまるで成長していないのです。たとえば旧日本軍を組織論から分析した『失敗の本質』からは、組織の硬直化を招くものは情緒であるという普遍的な知見が得られます」

「ローソンは派手なことばかりやっている。社長である僕がマスコミに出て、いつもやれもしないことを大言壮語している。小売りのことをわかっていない、単なる目立ちたがり屋だ。小売業界ではそんなふうに思われているでしょう。僕はむしろ「何もわかっていない素人」だと思われたかった。そう思ってもらっている間に、徹底的に基本を磨き、組織を強化しようと思っていたんです。実際には、基本的なことの実行に９０％の経営資源を使っていました」

「アメリカの優秀なエンジニアは、徹底して人に押しつけます。そして押しつけられたほうは、うのみにせずにいい部分だけを自分にプラスする。そして、その手法をまた人に押しつける。こうして、よりレベルの高い組織が作られる。だからアメリカは強いんです。また、こういう意識を持っていないと、世界に通用するエンジニアにはなれません」

「大企業でも、社長レースの最後まで残るような人には、問題解決能力の高い人が含まれている。ただ、複雑な組織の論理が働くため、かならずしもその人が勝ち残るとは限りません。しかし、基本的には解決能力がある人ほど上に昇っていけるはずです」

「十数年前までなら、組織は自動的に拡大していたから、飛び抜ける必要もなかった。皆と同じように努力すれば、最後はうまく行けば取締役ぐらいにはなれた。要は会社の言うとおりに仕事をして、あとは人間関係を円滑にすれば、それで皆が幸せになれたわけです」

「かつての大企業では、明文化はされていなくても、組織の中でやるべきことが決まっていた。アーカイブをいかにすばやくキャッチアップし、ミスなく応用できるかが重要だった。だから、学校の勉強ができた人間が企業でも活躍できたのです。しかし今は、大企業も変革を迫られている。そこで必要なのは革新型の人間です。アーカイブ型の人間は生き残れません」

「組織がきっちりした会社って、イノベータ―が育ちにくいじゃないですか。わざわざ道をはずそうとする人間を雇って、あえて失敗するリスクを取るのはなかなか難しい。けれど、我々もそうですが、やったことがない方法ばかりを試すしかない状況が続くので、創業した頃だと道を外すほかなかった」