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「ものすごい問題にぶつかって、下を向いている人。悩み抜く期間が少なくとも1週間から1カ月、長ければ1年も続いて、「もう俺は全然ダメだ」というくらい思っている人ですね。このとき、モチベーションはひどく落ちます。….でも、そういうときこそ能力は伸びている。これは間違いありません。私の人生を振り返っても、成果が出ていないときしか成長していません。もちろん逃げたくなりますが、そこで逃げ出すのはもったいない」

「仕事には「モチベーション」が大切です。高いモチベーションを維持するためには、小さな成功体験を重ねること。それが続くと、いわゆる「やりがい」を感じます。多くの人はそれを求めるし、それが感じられれば楽しいでしょう。でも、そのやりがいを感じているとき、実は能力はほとんど伸びていないのです」

「本当の仕事とは、何か大きな問題に直面したときから始まります。面倒だけど、解決すれば世の中にとっても会社にとってもプラスになるということこそ、真剣に取り組むべき。「問題解決能力」とはそういうことです」

「「俺たちが死ぬまでにメガ・ベンチャーになれない」と思った」

「僕と阿部と石川は性格的にもまったく違うし、得意分野も異なる。ただ、社員には、「“打ち合わせしているのか？と思うほど、三人とも同じことを言う」とよく言われる。それはそうだ。いつも一緒に昼飯を食べ、雑談をしながら色々と意見交換をしている訳だから」

「資金を調達したり自分の持ち株を売ってしまうと、その後は安定運営したいという気持ちになるのが人間の心理だ。それで結果的にほとんどのベンチャーがメガにならず、「ま、いっか」となってしまう。やる気はあるものの株主との対話もあるから少しびびった状態のまま進んでしまい、それで成長速度も少しずつ落ちる」

「実際、売上げが達成出来ない年もある。そうなるとその瞬間に利益も一気に減って、場合によってはマイナスになってしまう。だからこそ「万が一達成出来なくても」というリスクを考えて投資額を決めるから、投資がこじんまりしてしまっていた」

「シリコンバレーのベンチャーキャピタリストたちと話をすると、「日本はIT上場企業の墓場だ」と言う。上場後に絶対に伸びない戦略を打ってしまうからだ。彼は「上場後、利益を伸ばし続けるための努力が早過ぎる」と言っていた。それでひたすら利益を守らなければならないようになり、研究開発投資や人員採用のスピードが一気に落ちる」

「僕にとって重要なのは「この会社から新たな創業経営者がどれほど現われるか」であり、うちの会社自体には僕がいなくなった時点でなんの興味もない。たとえばうちの会社が今後さらに大きくなっていくと、またぞろベンチャーにとって邪魔な存在になる。規模ばかりが大きくなってそこに優秀な人材が吸着してしまい、結果として多くのベンチャーに人が行かなくなる」

「後継者に関しては、正直言ってどうでもいい。何故なら会社そのものは僕が辞めた時点から成長しなくてもいいと思っているから。ただただ潰れなければいいと思っていて、それはお客さまへの継続的サポートのため」

「僕と阿部と石川でいつも言うのは、「俺様たちがやって駄目だったんだから誰がやっても駄目だったに決まってる」という俺様論理だ。それで納得することにしている」

「海外に打って出ていった知人のエンジニアリング企業経営者もいる。技術やクオリティに対する日本の考え方が海外で評価されて、それで現地でも雇用を増やしていると。売上高は日本と変わらないレベルだが、そういう方向も面白いとは思った。「日本って偉いんだな」と」