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「水曜日は、自分一人で考える自由時間をとり、会社の先々のことを考えることをとにかく最優先する、そう決めました」

「『性悪説』を前提にした従来の労働集約型産業のマネジメントでは、人の心は動かない。『私はこう考える』と、社員の誤解を恐れず問題の本質を明らかにし、わかりやすく説明する。自ら胸襟を開かないことには道は拓かない」

「ぶれなく信じて率先するという人だと思います。信じたことを常にぶれずに率先する。常に率先してやる人。それがプロフェッショナルだと思います」

「私はよく『経営はサイエンスだが、アートでもある』と言っています。ロジカルな思考は当然重要なのですが、最終的な判断を決めるのは知見に基づく直感なのです」

「本部がインターネットで直接お客様にモノを売るというのは、コンビニ業界ではタブーでした。しかしローソンは、日本型コンビニの常識を覆して、本部による直販のＥＣ（電子商取引）を始めました。既存のビジネスを守るがために、誰かにとられるくらいなら先に取りに行く。これからのライバルは、コンビニではなくアマゾンだと思っているくらいです」

「社長就任当時、いまだからこそ言えますが、現場を回ってみてこのままだと会社が崩れてしまうと真っ青になりました。こりゃ片道切符だなと腹を決めました。もう三菱商事には戻らない。出向社長が何を言っても、比較され、否定され、劣等感で凝り固まった社員の心は動かせません。ローソンを本気で変える覚悟をしました」

「僕もそうだけど、ＣＥＯには臆病な人が多い。臆病でも、決めるしかない。その中で社外取締役にいろいろな意見を言ってもらえるのはありがたいんです」

「サービスの中身を本部が標準化すべきかと言えば、必ずしもそうではないと考えています。例えば大きな団地がある地域などでは、戸別に宅配するよりも車で近くに行ってパラソルの下で売った方がいいかもしれない。その時に現場から「こんな車が必要」とか「法律問題をクリアしたい」とかの要望があれば、本部がそれをバックアップして、ノウハウを全体共有する。そういう地域の特性に合わせたマネジメントをするのが、本当の地域密着だと思います」

「経営者は視野が狭くなるんですよ。「これしかない」と思ってやっていますから。そこで社外取締役は、経営者が気付かない切り口で、視野を広めてくれる。取締役会が社内の人間だけだと、モノカルチャー（単一文化）になってしまう」

「これだけ成熟した市場になれば、もっと「サービスを通じてモノを売る」ということを考える必要があります。誤解されがちですが、サービス業はモノを売っているんです。介護とか医療とか、サービスそのものの付加価値だけじゃありません。介護だって施設を作るなら専用の器具がいるし、運営には介護用品がいるし、食品だって必要です。自動車にしたって、現場には販売する人もメンテナンスする人もいます。サービスの競争力を高められれば、それを入り口にモノを売って、収益力も確保することが可能です」

「規模で言えば、最大手のセブンイレブンに当社は離されている。我々はイノベーションで勝つしかない。そのために最も重要なのが「現場力」です」

「経済団体の会合に出ていたら、様々な経営者が政府に対して「ああしてくれ、こうしてくれ」と要望を出していました。それに違和感があったんです。国に対していろいろ言うけど、果たして当社のような民間企業は何をやってきたのかと。それで投資を人に振り向けたんです。私は産業競争力会議のメンバーでもあるわけですから、「やることやらなきゃ言いたいことも言えないな」と思いましてね」