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「面白い発想をしていく上では、違う発想の人たちを迎え入れることが重要なんです」

「重要なことは、論理を超える感情や熱意です」

「リスクは当然取らなければいけない。よく分からないリスクは取らないが、分かるリスクの中でもこれは取ろうよと」

「僕の持論で、改革というのは長くやってはいけない。長くて２年です。そして、人員削減をしていいのは１回きり。２回目以降はその経営者の責任です。だから、社長に就任してすぐに早期退職制度を用意しました。新しい体制は嫌だという１割強の社員が去っていきました」

「大切なのは、会社の中に多様な価値観がうごめいていることです。下手したらカオスです。でも思いもよらない発想がここから生まれてきて、組織は活性化されます」

「小売りのプロからすれば、素人が何アホなこと言っているんだとなりますが、素人だからできる発想もあります。小売りの流儀を守っていては「二番手」という枠から一歩も外に出られません。既存のルールでは、トップには戦いを挑めません」

「競争のパラダイムを一変させるような新たな技術の目を見出し、戦略に組み込むのは、経営トップのリーダーシップだと思っています。新しいテクノロジーは、ゲームのルールを変えるからです」

「規模で見た強者が勝つと決まっているなら、戦略も戦術も考える意味がないはずです。全面戦争を挑もうというのではなく、「どこで、どう戦うか」ということを突き詰めて考える。決まったらそこに資源を集中投下し、その局地戦では必ず勝つようにするのです」

「時価総額1兆円を目指し、世界の小売りビジネスの中でローソンを他のグローバル企業と伍していけるようにしたい。それには人間の持っている力をフルに発揮させる仕組みをつくらねばならない」

「これまでをあえて振り返ると、人が育ってきたなと思う。だから今度は、ビジョンや戦略は僕が決めるが、それをどういうふうにやるか、「ＨＯＷ」の部分は自らの力を最大限生かし、自分たちで考えていってほしい」

「（社長就任時の抱負について語った言葉）新しいことをやるというのは（期待と不安）、両方ありますよね。私は佐治さんとは長い間つきあっているので、サントリーに入っていくことへの心配はない。むしろ腹をくくってやっていくしかないと思っています。ただサントリーは非常に大きな会社、佐治さんもサラリーマンだった私などが考える以上に大きなスケールを持っている。そんな期待に応えられるのか、といった緊張感はあります」

「失敗した人間こそおもしろい」